供应商绩效指标体系(doc 6)

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供应商绩效指标体系

总的来说，可考虑在下面七个方面设立指标：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务

（Service）、技术（Technology）、资产管理（Asset）、员工与流程（People and Process），合称

QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。当然，不同行业、公司会有不同的侧重点。

质量（Quality）

百万次品率（Defects per Million; DPM 或Parts Per Million; PPM）简单易行。缺点是一个螺丝钉与一个价

值5,000 美金的发动机的权重一样。供应商可以通过操纵简单、低值的产品的合格率来提高其总体合格率。

质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）比较复杂。基本概念是同一次品，出现在供应链的不同阶段，成

本不一样。例如坏在客户处，影响最大，坏在供应商的生产车间，影响最小，所以相应的成本（权重）不

一样。该指标从概念上很好反映了质量的重要性，尤其是对一些附加值高，技术含量高，价格高的产品。

在美国，笔者知道飞机制造业的一些公司在用。笔者所在的半导体设备生产公司也推行过几年，但随着上

任首席采购官的离去而无疾而终。原因呢，该指标很难量化：权重究竟定多少？不同部门之间的扯皮挺厉

害。

详细内容可参照文章“质量指数”。

当然，质量领域还可设立别的指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）

等。

成本（Cost）

常用的有年度降价率（Year over Year Cost Reduction）。例如今年的采购价是 100 块，明年的是 95，后

年的是 90.25，年度降价率为 5%。最理想的是通过合同谈判一揽子确定。

降价在财务系统中以采购价差的形式体现（Purchase Price Variance; PPV）。降价比率重要，但更重要的

是采购价差，因为后者决定最后省了多少。在实际操作中 PPV 远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。

例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定。如果每次的采购价格与采购

量有关，那预测时就是个问题。再加上公司定期更新标准价格（Standard Price），PPV 的计算是基与采购

价与标准价的价差，计算就很麻烦。

上面两个指标最好结合使用。这就如库存管理中一定要结合库存水平和库存周转率一样。

多采购回馈（Volume Rebate)是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给

购卖双方动力来增加采购额，但预测起来比较困难。设立具体的指标也未必现实。

付款条件（Payment Terms）是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。

例如货到十天发款，给采购方 2%的折扣等。这些条款一般对采购方有利。详情可参照“从朝三暮四说付款

条件”。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。从指标上说

各个公司情况不同，很难定量。

按时交货率（On Time Delivery)

按时交货率的概念非常简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、或按订单行计算等。对于供应商管理的

库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡

量。例如库存为零（Hard Zero），这意味着很高的风险；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点

断货风险很小但过期库存风险升高（要注意，有时候采购方的义务高于最高库存点，因为考虑供应商的生

产周期，他们一定得有中间库存以维持在最低与最高之间）。这样，可通过统计上述各种情况来衡量一个

供应商的交货表现。成熟的公司还可以预测库存点在未来几周、几个月的走势（根据 MRP 的预测和供应商

要输入每周或每天的计划送货量）。

按时交货率的缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的权重相同。当然生产线上的人会说，

缺了哪一个都没法组装产品。有道理，但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购

前置期几个月的发动机，还是不一样。

上面的三大块指标可客观统计。没有一个完美的统计方法，但只要统计口径一致，能很好反映供应商的总

体表现。

服务、技术、资产、员工与流程指标相对主观，但是全面评价供应商应的一部分。

服务（Service）

服务没法直观统计。但是，服务是供应商给公司增加价值的重要一环。已故 IBM 首席采购官 Richter 总结一

生之经验，一点就是一定要肯定供应商的服务的价值。

服务是无形的，涉及到很多人，所以可以通过问卷调查的方式来统计。例如发简短的问卷给与供应商有来

往的主要人员，不管是工程师、采购员，还是催货员、物料经理，问他们的意见。人多了，统计的结果还是

挺准确的。这样给供应商的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可

尽量避免你的供应商只有你才能够驱动的现象。

详细内容可参照专文供应商绩效：服务。

技术(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键还是因为他们有独到的技术。统计的方式可以是专家打分。

找几个懂技术、与供应商有关的工程技术人员，让他们给主要的供应商打分。打分内容不但可涉及现有技

术的先进性、可操作性、经济性等，而且可评价供应商开发新技术、支持公司发展的积极性。技术性强的公

司一般都有技术发展计划（Roadmap），相应的供应商也应该有类似的计划。这对供应商意味着人力、物

力、财力方面的投资，不是每一个供应商都愿意的。

资产管理（Asset Management）

资产管理接体现公司的管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率

（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率在几十、成百，而在一些大型设备制

造行业，一年能周转 6次就是世界级水平）。

作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表很重要。这是发现供应商经营问题的一

个重要手段。资金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都有可能严重影响供应商的今后表现。这些都是供

应商非常机密的资料，不能泄露给任何没有必要知道的人，更不能偷漏给竞争对手。

这一点往往被忽视。有些人的想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题

是，羊毛出在羊身上。供应商管理资产不善，成本总得转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两

种结果都影响到客户。当然有人会想，那我换个供应商不就得了。在有些行业可以，大家都在一个纯透明

的市场运作，采购就像到超市买东西。但对更多的行业、公司，换供应商会带来很多问题和不确定因素，

就如离婚。所以，慎始如终：在纳入一个供应商时一定要考虑其长期表现；尽量去管理好现有供应商。感

兴趣可参阅"为什么人们热衷于淘汰供应商 ? "

员工与流程（People and Process）

供应商的优劣跟它的员工素质和公司流程管理关系很大。建制完整的流程是质量的重要保证。这也是 ISO 等

认证的目的。定期查询供应商的人员构成、审阅培训纪录、关注人员流动情况（例如跳槽率），确保供应商

的人员比较稳定。

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摘要：

供应商绩效指标体系总的来说，可考虑在下面七个方面设立指标：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产管理（Asset）、员工与流程（PeopleandProcess），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。当然，不同行业、公司会有不同的侧重点。质量（Quality）百万次品率（DefectsperMillion;DPM或PartsPerMillion;PPM）简单易行。缺点是一个螺丝钉与一个价值5,000美金的发动机的权重一样。供应商可以通过操纵简单、低值的产品的合格率来提高其总体合格率。质量成本（Co...

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